- 4. COMO LAS PUEDE RESPONDER
- A través de un análisis intenso, organizado,
sistemático y sobre todo OBJETIVO, de
los aspectos anteriormente mencionados, análisis cuyo
desarrollo y
resultado se describe en el documento que se llama PLAN DE NEGOCIO
y que contiene :
- La información que se obtuvo, y las fuentes de
donde se obtuvo, en relación a dichos aspectos, para
tomar las decisiones que se tomaron. - Los cálculos detallados, cuantitativos, con
base en los cuales tomaron las decisiones. - Las decisiones tomadas
5. EL USO DEL PLAN DE
NEGOCIOS
Cumple tres propósitos fundamentales :
- Mostrar a los promotores del negocio o generadores de
la idea, la descripción concreta y detallada,
explícita, de los conceptos y detalles del negocio, para
guiar su desarrollo. - Mostrar esa misma descripción al recurso
humano que se vincule al negocio, al que le sirve como marco de
referencia para entenderlo en su objetivo y componentes, y
contextualizar su actuación y dirigirla hacia el
cumplimiento de ellos. - Mostrar a los socios y financiadores potenciales las
características del negocio, que generan los resultados
financieros que justifican su inversión o
financiación.
El plan de
negocios puede usarse como base para la construcción de la oferta a
clientes
potenciales, aunque evidentemente las dos cosas no son lo mismo.
La "Oferta" toma partes del "Plan de negocio", pero este, por su
profundidad y detalle, es un documento mas bien de tipo
confidencial o por lo menos de uso interno.
6. EL PROCESO Y EL
DOCUMENTO
El documento " Plan de negocio" que describe un negocio
rentable, cuyas características se exhiben a propios para
orientación y a terceros para obtención de
financiación o inclusive, en algunos aspectos, para
obtención de pedidos, es un resultado final, escrito, de
un proceso de investigación y de ensayos con
diferentes características y valores para
apreciar su resultado, apreciable, medible y comparable
generalmente en términos de rentabilidad.
Como se describirá mas adelante, y como se
expresa en el gráfico, se parte de una idea original pero
a medida que adelanta la investigación, se hacen
repetidamente cálculos modificando las
características y valores de las variables o
componentes del negocio, hasta encontrar el resultado de
rentabilidad que permite asegurar que el negocio tiene una
rentabilidad tal que lo justifica.
Lo que se describe en el documento, son las
características del negocio rentable. Son las decisiones
tomadas después del proceso de
investigación.
Si los análisis muestran que no hay
características que lo conviertan en rentable, pues no hay
negocio y entonces no hay " Plan de negocio".
El documento "Plan de negocio" es lo último que
se escribe, después de haber realizado la
investigación y analizado las posibles
alternativas.
7. LOS OBJETIVOS DEL
"NEGOCIO"
Hemos partido acá de que un negocio, para
justificarse, debe ser rentable. Sin embargo, no hemos
profundizado el tema.
Si bien la rentabilidad, la máxima rentabilidad
posible de la inversión, puede ser el objetivo de quienes
piensan realizar un negocio, no siempre ocurre
así.
El negocio, necesariamente, indispensablemente, debe
generar utilidades y debe ser sostenible, es decir, debe generar
el efectivo necesario para que combinado con el que surja de los
préstamos institucionales y el capital de los
socios, crezca y se mantenga en el tiempo, y la
inversión de los socios por lo menos no pierda valor con el
tiempo.
La disponibilidad de efectivo generado para pagar a los
bancos los
préstamos que pueda requerir, es algo absolutamente
indispensable.
Sin embargo, factores u objetivos de tipo diferente al
puramente económico de rentabilidad, hacen atractivo para
una persona o un
grupo de
personas, un negocio/empresa. Tener un
negocio/empresa que dé a los hijos y a la familia la
posibilidad de estudiar y trabajar en él, que mantenga
ocupado y activo al propietario, que le permita viajar a
él y a su familia y
adquirir cultura, que
les permita reconocimiento social, son objetivos y razones a
veces mucho mas poderosas que la propiamente
económica.
Lo que ocurre es que estos objetivos solo se pueden
lograr, si el negocio/empresa es competitivo y genera suficientes
utilidades, pero definitivamente no las máximas utilidades
posibles.
En el caso de empresas de
economía
solidaria, de tipo asociativo, el objetivo fundamental nunca es
económico, nunca es rentabilidad "per se". Siempre es de
desarrollo
humano. Sin embargo, esas empresas saben que solo una alta
competitividad
y unas utilidades (excedentes ) y rentabilidad importantes, les
permiten conseguir su objetivo fundamental. Y muchas lo logran.
Los ejemplos en Colombia, son
suficientes. ( Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora
Solidaria, Coomeva, Seguros La
Equidad, etc,
)
8. EL CONTENIDO
Y DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
A manera de guía, presentamos a
continuación la secuencia o pasos para realizar un plan de
negocios, con
los elementos propios de cada uno.
Reiteramos que se trata de una guía, al estilo de
una lista de chequeo, pero que es la lógica
y el olfato, y los resultados que se van obteniendo, los que
determinan dichos pasos y elementos, y el detalle y profundidad
de los mismos, y que el objetivo fundamental o hilo conductor,
que nunca debe perderse de vista, es el obtener la respuesta a
las tres preguntas fundamentales planteadas en las páginas
2 y 3, es decir, validar la viabilidad de la idea, y precisar las
características que debe tener el negocio, para que sea
cumpla el objetivo que se ha propuesto quien tiene la
idea
8.1 PASO 1. PLANTEAMIENTO DE LA IDEA
Incluye la descripción, con suficiente
precisión, de a) cual es el producto/servicio que
se piensa establecer y sus características b) que
necesidad satisface c) a que segmento objetivo va dirigido y d)
cuales son las razones que han llevado a quien la ha tenido, a
plantearse la idea, con esas características.
8.2 PASO 2. INVESTIGACIÓN
Los aspectos a investigar, que le permitirán
validar su idea, y definir si establece o no el negocio, y las
características precisas que debe tener, son
básicamente los señalados a continuación,
aun cuando, como se dijo atrás, son los resultados que se
van obteniendo, los que indican si hay mas aspectos que se deban
considerar, y el nivel de profundidad y detalle de la
investigación sobre ellos:
8.2.1 ASPECTOS MACROAMBIENTALES
Somos parte del mundo. No estamos aislados. Es indudable
que de lo que ocurre en el mundo y en el país, y dentro de
este en sus diversos aspectos y áreas, depende en mucho la
posibilidad de hacer negocios, cualquier negocio.
La observación del gráfico de la
página siguiente es simplemente un apoyo para reflexionar
sobre el tema.
Respecto a los aspectos macroambientales, como a todos
sobre los que se investigue, lo importante son LAS EXPECTATIVAS.
El pasado es importante en cuanto a que permita, sea útil,
para prever el futuro.
Sin ser exhaustivos, estos aspectos que deben
investigarse, son
Político/legales
Económicos
Sociodemográficos
Tecnológicos
8.2.2 ASPECTOS MICROAMBIENTALES
Son los que afectan ya no a todos los negocios en
general, sino a sectores económicos o negocios
específicos y los hacen viables o no.
Es importante conocerlos, no solo por eso, para evaluar
la viabilidad del negocio que uno piensa establecer, sino para el
diseño
mismo del negocio en todos los aspectos que se mencionan mas
adelante en este capitulo y para el manejo posterior del
mismo.
Si el negocio que se va a establecer no los considera y
su diseño no está ajustado a ellos y va en contra
de lo que para ese tipo de negocio se debe hacer, pues
seguramente fracasará.
Esos aspectos son tanto los ya mencionados es decir,
:
Político/legales
Económicos
Sociodemográficos
Tecnológicos
Como los de Características y comportamiento
de :
La competencia.
Los proveedores.
8.2.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO O FRACASO DEL
NEGOCIO.
Es posible que en algunos negocios haya factores claves
de cuya existencia dependa muy marcadamente el éxito
de un negocio.
Un ejemplo muy sencillo pero muy demostrativo : La
inversión en "paleteros" es definitiva, y muy alta, para
quien quiera tener un negocio rentable de helados cuyo canal de
distribución fundamental sean las tiendas y
heladerías. Si quien establece un negocio de helados no le
proporciona los "paleteros" a las tiendas y heladerías,
estas no le compran y el negocio tiene pocos visos de
supervivencia y rentabilidad.
En los negocios de distribución masiva de
productos de
consumo
popular el factor clave es la posibilidad de llegar
económicamente y mantener surtidos, muchos puntos de
venta ( tiendas
), es decir, los miembros del sistema de
distribución o el canal de distribución.
FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA
INVESTIGACIÓN
En este aspecto de la identificación de las
fuentes donde realizar esta investigación, y de
obtención de la información, quien elabora el plan
de negocios, debe ser suficientemente creativo y
perspicaz.
La obtención de información en Colombia
está lejos de ser fácil, pero tampoco es
imposible
Como para cualquier investigación, las fuentes se
dividen en:
- Fuentes primarias, que corresponden, como su nombre
lo indica, a generadores "primarios" de
información.
Son fundamentalmente personas – consumidores
potenciales, expertos en tecnología, proveedores, conocedores de
los desarrollos de la economía y del sector a nivel
Nacional e internacional, financiadores, competidores,
académicos, líderes gremiales, funcionarios
oficiales, etc, a quienes se accesa bien individualmente o en
grupo, con encuestas,
abiertas o cerradas, sin o con valor estadístico, etc,
por medios como
el contacto personal, el
correo, el teléfono, la página
web, el diligenciamiento de formatos y cualquier otro que
resulte útil y efectivo para obtener la
información que se busca.
- Fuentes secundarias, es decir, información
contenida en medios físicos o virtuales.
Los libros,
revistas generales y especializadas, estudios sectoriales,
trabajos de grado, informes
internos de empresas, discursos,
la web,
periódicos y sus secciones económicas, folletos,
normas técnicas
y legales, etc, que se encuentran en bibliotecas
generales, agremiaciones, universidades, etc.
8.3 PASO 3. DISEÑO DEL NEGOCIO
Analizados esos factores o aspectos, aunque nunca se
tendrá certeza absoluta sobre su comportamiento, y siempre
habrá un riesgo que se
trata de minimizar y de cuantificar su efecto, se estará
en posición de definir, con suficiente precisión,
pero aun sin " hacer números", esos mismos aspectos, para
el negocio, es decir :
8.3.1. Mercado objetivo – características
y tamaño. ( Segmentos )
8.3.2 Diseño preciso del producto/servicio y
de la forma de fabricarlo o suministrarlo , es decir, del
proceso.
8.3.3 Precio,
financiación y nivel de ventas
8.3.4 Canales de comercialización ( Cantidades, precios,
condiciones, etc, )
8.3.5 Sistema de ventas.
Organización de ventas.
- 8.3.6 Publicidad
y promoción
8.3.7 Sitio y organización de la producción/generación
- 8.3.8 Estructura
de organización
8.3.9 Políticas de
fabricación
8.3.10 Tecnología ( Materiales,
procesos y
equipos )
No incluimos la estructura jurídica porque ella
es un elemento propio de la Empresa y no
realmente del " negocio" en lo que nos concentramos.
Tampoco, al contrario de lo que muchos hacen, incluimos
acá aquello tan trillado pero tan difícil y
comprometedor cuando se hace bien y es resultado de un muy
complejo proceso, de la Misión y
Visión.
Ellos también son elementos propios de la Empresa
y no del negocio. Sin embargo cuando se crea la empresa para
hacer el negocio, es vital incluirlos sobre todo por una cosa
:
Ellos guiarán las estrategias de
desarrollo futuro.
9. EVALUACIÓN
ECONÓMICA
Diseñado el negocio, ya con
características ajustadas fundamentalmente al mercado, a
la competencia y a las características básicas del
sector en cuanto a tecnología y sistema de
operación, y teniendo en cuenta el volumen probable
de ventas, y su crecimiento probable hacia el futuro, es ahora
necesario, poner cifras concretas, en cuanto a :
Ingresos
Costos y Gastos
Margen de contribución
Inversión y
Rentabilidad
Es en este punto donde resulta de una utilidad
impresionante la hoja de
cálculo, – cualquiera de ellas pues no solamente
existe la de Excel que es
la mas conocida sino otras mas – a efectos de poder realizar
simulaciones.
Debe procederse así :
9.1. Para los ingresos, se
deben hacer simulaciones con diferentes volúmenes de venta
y precios de venta.
9 2. Para cada una de las actividades fundamentales del
negocio, es decir :
La Fabricación del producto o generación
del servicio
La Comercialización
Las actividades de apoyo
Se deben especificar sus componentes
En Fabricación : materias primas e insumos,
equipos, proceso y mano de obra
En comercialización : Almacenaje,
distribución física, ventas,
publicidad y promoción y servicio
postventa
En actividades de apoyo : Infraestructura
física y de conectividad, servicios
administrativos y personal
Y en cada uno de ellos, y para los diferentes
volúmenes de actividad o ventas, teniendo siempre un
estimado conservador, uno realista y uno optimista, establecer
:
Los costos
variables
Los costos Fijos y Semifijos fácilmente
asignables
Y para toda la operación, establecer los
Costos Fijos no fácilmente asignables
9.3. Establecer el valor de la inversión en
equipos e infraestructura, si se incurre en ella.
9.4. Proyectar
9.4.1 Estados de Resultados,
9.4.2 Flujos de caja
9.4.3 Balance
9.4.4 Rentabilidad, para lo cual puede utilizarse la
técnica del Valor Presente Neto, el cálculo de la TIR o tasa interna
de retorno, u otra cualquiera de las usuales para ese
cálculo
9.5 Establecer las fuentes de financiación,
divididas en
Capital propio
Financiación Bancaria directa
tradicional
Financiación por venta de cartera
Financiación por Leasing
10. DECISIÓN
FINAL
Respecto a la evaluación
económica, esta puede presentar varios resultados
:
- Que el negocio, tal como se diseñó,
arroje la rentabilidad que lo haga justificable, y sea factible
obtener la financiación bancaria para establecerlo. El
valor de esa rentabilidad, es diferente para cada uno,
según su propia apreciación, pero en todo caso,
se considera que por ningún motivo debe ser menor que el
costo del
dinero.
En este caso, pues ADELANTE
- Que el negocio, tal como se diseñó,
arroje la rentabilidad que lo haga justificable, pero no sea
posible obtener la financiación bancaria requerida para
establecerlo o no arroje la rentabilidad que lo haga
justificable.
En este caso, el empresario
potencial debe devolverse sobre los parámetros del
negocio, ( puntos 4.1 a 4.10 ) y los costos que estos generan,
para modificarlos, simulando los resultados, flujo de
caja, Balance y volumen de financiación externa
requerida, hasta que se logre que el negocio, tal como se
diseñó ( rediseñó ), arroje la
rentabilidad que lo haga justificable, y sea posible obtener la
financiación bancaria para establecerlo.
Si no es factible obtener ese resultado, pues,
así de sencillo : El negocio no es factible, y, como no
se ha hecho la inversión, pues no se ha perdido nada.
Sin embargo, están claras las razones de porque se
abandona la idea.
11. ESQUEMA SENCILLO PARA LA EVALUACIÓN
ECONÓMICA
Aparece en la página siguiente. Se explica por
sí solo.
Se basa en el concepto, muy
útil y quizás por ello muy popular, del MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN A LOS COSTOS FIJOS Y A LA UTILIDAD,
mencionado en el numeral 9.2
Da la respuesta a la pregunta del millón:
¿Hago o no hago el negocio?
12. UNA
CONSIDERACIÓN IMPORTANTE
Una de las tantas características que mejoran la
posibilidad de rentabilidad de un negocio (siempre se habla de la
rentabilidad en el tiempo o a por lo menos mediano plazo ) es que
el producto tenga elementos novedosos frente a los que se
encuentran en el mercado. Es decir, que satisfaga mejor que otros
las necesidades, o que conlleve una nueva y más eficiente
manera de satisfacer la necesidad frente a otros, o que sea el
único para satisfacer una necesidad que ahora
existe.
Eso es cierto, pero no quiere decir que si en el momento
de ser iniciado el negocio el producto no tiene esas
características y sea exactamente igual a otros muchos que
existan en el mercado, no vaya a tener éxito.
Si la demanda por el producto, tal cual se presenta en
el mercado, es mayor que la oferta generada por los que
están en el mercado, hay campo para una nueva empresa con
el mismo producto. Otra cosa es que deba tenerse cuidado a la
altísima posibilidad de que si esto ocurre, los
productores actuales incrementen su volumen de producción,
con bastante seguridad a menor
costo que el nuevo participante.
Recuérdese que lo vital, ya enunciado, es que el
mercado ( Interno y externo ) acepte, al precio y con las
condiciones y características que el fabricante/generador
le ha establecido un volumen tal de productos cuyas utilidades
esperadas justifiquen la inversión en el negocio por la
rentabilidad que se obtiene de ella.
Aspecto muy diferente es que, frente a la teoría
( tomada de la práctica ) del ciclo de vida
del producto y de los sectores estratégicos de negocios,
sea un hecho cierto que el productor/generador para ser exitoso (
rentable ), debe mantener un proceso continuo de innovación en la mezcla de mercadeo.
13. UNA
INVERSIÓN ALTA PARA SER RECUPERADA EN VARIOS AÑOS
CON VENTAS CRECIENTES
El esquema/procedimiento
indicado en el numeral 11, ciertamente no se aplica para el caso
en que se hace un inversión proporcionalmente grande a la
iniciación de una empresa o de
un proyecto, por
ejemplo en maquinaria, cuyo uso de capacidad es pequeño en
los primeros años y va creciendo con el tiempo,
permitiendo asi recuperar la inversión.
Ocurre sin embargo que esta situación se presenta
en Empresas grandes y medianas, muchísimo mas que en
pequeñas, y el esquema/procedimiento aquí
presentado, es para empresas pequeñas, que son la gran
mayoría en nuestro país.
Aun asi, se puede decir que el costo anual de depreciación del equipo representa el valor
de la inversión en los primeros años, y, mediante
el calculo del valor presente de las utilidades generadas por las
ventas durante digamos 3 a 5 años, se puede establecer una
medida de que tanto se recupera la inversión a base de
utilidades y en cuanto tiempo, y hacer una medida sencilla de la
rentabilidad.
Los mecanismos de evaluación de rentabilidad, que
es una medida de la factibilidad,
para estos negocios de inversión alta inicial, son
materia de
muchos libros, entre ellos especialmente claro y orientador el
del Dr Ignacio Velez Pareja publicado pro el CEJA – Centro
de Ediciones Javerianas – que ya va por su quinta edición, que se equipara en esas
características al escrito hace ya varios años,
pero aun vigente, por el Dr Arturo Infante Villareal y editado
por NORMA
CONCLUSIÓN
Elaborar un " Plan de negocio" es adelantar un proceso
sistemático de investigación sobre los diferentes
factores que afectan la existencia y posibilidades de
éxito de un negocio, diseñarlo en todos sus
aspectos de Mercado, Producción, Organización,
Financiación y Apoyo, y una vez evaluado y definido su
establecimiento, colocar ordenadamente el material en un
documento que permita a los terceros, financiadores
institucionales, compradores y socios potenciales, entender que
es exactamente en lo que consiste el negocio, que se pretende con
él y cuales son sus perspectivas y expectativas
económicas
BIBLIOGRAFÍA
Contabilidad administrativa. Horngren y Sundem. Prentice
Hall
Principios de Mercadeo. Philip Kotler. Prentice
Hall.
Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en
competencias.
Rodrigo Varela .Olga Lucia Bedoya. A. CDEE-ICESI 2005
Innovación empresarial. Arte y Ciencia en la
creación de empresas. Rodrigo Varela. ICESI.
Norma
Datos del Autor
ÁREAS DE INTERÉS Y
COMPETENCIA
- Formulación, dirección y control
operacional y financiero de proyectos
empresariales de generación de ingresos y de
formación para el trabajo
en poblaciones vulnerables. - Planeación estratégica, Análisis
de Competencia, Determinación de mercados,
productos, costos y precios, Análisis económico
de negocios, proyectos y áreas de actividad - Gerencia General ( Responsabilidades y funciones
) - Diseño e implantación de
políticas y procedimientos
internos eficientes en las áreas productiva, comercial,
financiera y administrativa. - Gestión de Relaciones industriales y personal,
Contratación civil y comercial, Compras,
Seguros, Servicios generales., - Uso de Sistemas
computarizados de información e índices de
gestión para planeación y control - Diseño y dirección
académica-administrativa de programas de
formación en Ciencias
económicas y administrativas a nivel de pregrado y
posgrado, con enfoque en la relación Actividad
económica-contenido programático. Programas de
capacitación en administración y gerencia
para ejecutivos - Incubación de empresas
CARACTERÍSTICAS DESTACABLES
Alta capacidad de análisis,
conceptualización, dirección y control a
través de sistemas de
información.
Excelentes relaciones personales
Alta capacidad para expresión escrita
Orientación hacia el apoyo y formación a
otros para potenciar su desarrollo
ESTUDIOS
Secundarios Colegio Del Virrey Solís
Colegio Agustiniano de San Nicolás
Universitarios Universidad de
los Andes
1.964 – 1.969 Ingeniería Industrial
Postuniversitarios Research Institute for Management
Science. RVB
1.975 Delft – Holanda. Especialización en
Administración Industrial con
énfasis en Mercados
Inalde. 1.987 – 1.988. Especialización en Alta
Dirección
Otros IESA – Caracas 1.982 Gerencia de
Reaseguros
LIMRA – USA 1.984 Senior Officer Marketing
Seminar
Idiomas Dominio de
lectura,
escritura y
conversación en Inglés
EXPERIENCIA DOCENTE NACIONAL
En las universidades de la Sabana, los Andes, Rosario,
Externado de Colombia, Politécnico Grancolombiano, Jorge
Tadeo Lozano y Uniminuto, en Administración, Mercadeo,
Producción, Diagnóstico Empresarial, Gerencia General y
análisis de negocios, en pregrado.
En las Universidades de la Sabana, El Bosque, Jorge
Tadeo Lozano, Sergio Arboleda, y de Los Andes, en Función
Gerencial, Planeación estratégica, Gerencia de
precios, Gerencia de costos, Gerencia de Producción, y
Gerencia social, en posgrado y Alta
Gerencia
En diversos programas práctico-académicos,
seminarios y cursos para Gerentes, adelantados por
Ficitec. En la Universidad Javeriana – Educación continuada
– en programas para ejecutivos, en el area de
Planeación estratégica
Ex Director del Programa de
Práctica Empresarial. Uniandes. Fac de
Admón
EXPERIENCIA DOCENTE INTERNACIONAL
1.998 Universidad Tecnológica Equinoccial de
Quito
UTE
Profesor
invitado de Gerencia de Producción. Educación
continuada.
JUNTAS DIRECTIVAS
Tecniruedas de la Sabana S.A.
Tecniensambles automotrices S.A.
Uniandinos. Asociación de exalumnos de la
Universidad de Los Andes
EXPERIENCIA RECIENTE EN PROYECTOS DE DESARROLLO EN
POBLACIONES VULNERABLES
RED UNIVERSITARIA MUTIS – UNIMINUTO –
MININTERIOR. Programa de formación para el trabajo para
reincorporados. Gerente de
proyecto. Formación integral en módulos
técnicos, de formación humana y de formación
empresarial. Realizado en Bogotá, Villavicencio y
Bello
BID – UNIMINUTO . Proyecto "Actividad empresarial
para mujeres de bajos ingresos " Identificación y
aprovechamiento de oportunidades de mercado, y
organización de grupos
productivos de mujeres cabeza de hogar en artesanías y
productos intensivos en mano de obra. ( En alianza con la
Fundación Mujer Empresaria
) . Gerente de proyecto.
PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA – SENA – UNION
TEMPORAL MINUTO DE DIOS. Programa Jóvenes en Acción.
Convocatorias Piloto, 01, 02, 03 y 04. Programa de
capacitación para el trabajo, en alianza con el sector
privado, para jóvenes desocupados de entre 18 y 25
años, de niveles Sisben 1 y 2. Representante legal.
Gerente de proyecto.
D.M.O.S/COMIDE – Bélgica – UNIMINUTO.
Implementación ( incluyendo construcción y
dotación ) de una escuela de
formación para el trabajo en la sede de Bello de
Uniminuto. Director de proyecto representante ante
D.M.O.S/COMIDE.
UNIMINUTO. Plan de desarrollo bajo Enfoque de Marco
Lógico. Director . ( realizado con la asesoría de
LKS. Mondragón/España
)
ACTEC. Evaluación de mercado de proyecto, para
cofinanciación exterior
FUNDACION SOLIDARIDAD POR
COLOMBIA – CONVENIO SENA – FONADE. Dos Proyectos de
formación integral para el trabajo a Jóvenes
vulnerables. Gerente de proyecto.
CONVENIO BID/FOMIN – UNIMINUTO. Dirección
financiera del proyecto "VEICO – Vinculaciones
empresariales en la industria de
la confección". Zona Cafetera
PROYECTO BID – FUNDACION CORONA JOVENES CON
EMPRESA. Docente certificado conductor del taller " Plan de
negocio"
PUBLICACIONES
" Una herramienta sencilla, para apoyar decisiones
gerenciales complejas " JULIO 2003. Edición en
preparación.
" Lecturas de apoyo para elaboración de plan
de negocio de proyecto productivo"2005. Edición en
preparación
"Cartilla de Empresarialidad y asociatividad" para
programas de formación en el tema. Uniminuto. 2005. (
Para uso interno)
"Factores de éxito en la sostenibilidad de
proyectos productivos de poblaciones vulnerables. Unas hipótesis surgidas de la experiencia".
DESARROLLO Y GESTION. Revista de
la Facultad de Ciencias Empresariales. Uniminuto. No 2. Abril –
Octubre 2007
DISTINCIONES
Beca del gobierno
Holandés. 1.975
Autor:
Manuel Antonio Botero Borda
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